Ситуационная теория лидерства: концепции, модели, личностные

Модель Херси и Бландшарда

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) – это способ управления персоналом или командой, при котором используется один из четырех управленческих стилей, выбор стиля зависит от событий и ситуаций, уровня компетентности и психологического развития сотрудника.

Есть 4 стиля руководства и 4 степени развития подчиненных. Модель ситуационного лидерства разработали Пол Херси и Кен Бландшард. Они описали ее в книге «Менеджмент организационного поведения» (1960).

Проблема выбора

Чтобы выбрать способ поведения, который подойдет вам при определенных обстоятельствах, нужно следовать следующим этапам:

• оценить сложившуюся ситуацию, поставить цель и проанализировать ее, продумать
• постепенные шаги влияния на сотрудников;
• понять, насколько сотрудники готовы выполнять поставленную задачу, достаточно ли им подготовки, развития;
• оценить, какая мотивация нужна сотрудникам;
• попытаться предвидеть действия сотрудников после получения ими команд и задач.

4 стиля руководства

Стиль руководства – это совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей.

В ситуационном подходе к лидерству выделяют четыре стиля управления. Они отличаются способом воздействия на подчиненных и расстановкой приоритетов между людьми и задачей, а также степенью участия руководителя в процессе.

1. Директивный стиль или лидерство путем раздачи приказов. Прежде всего – цель, затем – люди и отношения в команде. У лидера «тираническое» поведение. Он требует исполнения приказов, несмотря на возникшие проблемы. Он строго следит за выполнением всех задач.
2. Наставнический стиль или лидерство путем продажи идей. Люди важны так же, как и задача. Руководитель выступает в роли учителя. Лидер раздает команды и принимает во внимание мнения подчиненных и дает им возможность высказаться. И также он аргументирует свою позицию, пытаясь мотивировать работников.
3. Поддерживающий стиль или лидерство путем участия в организации процесса работы. Прежде всего – сотрудник, затем – задача. Руководитель выступает другом, который всегда рядом и окажет нужную поддержку. Он направляет сотрудников, помогает в процессе работы, но окончательное решение остается всегда за коллективом.
4. Делегирующий стиль или лидерство путем делегирования. Все права на принятия решения передаются работникам, так же, как и ответственность. Они вправе делать то, что считают нужным для достижения цели.

4 типа подчиненных

Используя модель ситуационного лидерства, нельзя забывать, что сотрудники могут обладать разным уровнем профессионального развития и не всегда иметь высокую компетентность. Такие факторы нужно учитывать, поскольку от этого зависит и сложность задачи, которую будет выполнять работник, и мотивация, которая ему нужна на этом этапе. Выделяют четыре типа подчиненных.

Не способен, но настроен

Работник хочет качественно выполнить задание, он мотивирован, но ему не хватает опыта и навыка для этого. Таким сотрудником может быть студент или молодой специалист.

Согласно концепции ситуационного лидерства, для него идеальным руководителем будет лидер, который применяет директивный стиль управления. Тогда сотрудник сможет выполнять все приказы, одновременно обучаясь. Такому работнику, чтобы принимать решения, нужно сначала разобраться в процессе и набраться опыта.

Не способен и не настроен

У такого типа сотрудников нет опыта, чтобы сделать все самому, но есть базовые навыки. У него отсутствует мотивация. Это происходит тогда, когда у человека возникают проблемы в личной жизни или на работе. Его ожидания могут быть не оправданы, есть пробел в знаниях. Такой человек тоже может эффективно работать, если к нему применить наставнический стиль управления. При таком руководстве сотрудник будет выполнять четкие команды, но также сможет выговориться. Его нужно поддерживать, особенно если он столкнулся с неудачей. Но это не означает выполнение работы вместо подчиненного просто потому, что у него самого не получается. Можно помочь советом или подсказать, как действовать.

Способен, но не настроен

У работника достаточно знаний, опыта и навыков, но низкая мотивация и уверенность. Его не волнуют цели компании или команды. Из-за неудач, выгорания на работе или неуверенности в себе он не проявляет активности. Следуя концепции ситуационного лидерства, идеальным для такого сотрудника будет поддерживающий стиль управления.

Для работника важна похвала, помощь и поддержка команды. Нужно дать ему высказать свое видение ситуации, выслушать его идеи, принять их, если они хороши. Критиковать такого сотрудника нужно аккуратно, без свидетелей, начинать с похвалы. Нельзя, чтобы он почувствовал себя лишним игроком в команде. Позволяя ему принимать важные решения, вы поднимете не только его мотивацию, но и самооценку.

Способен и настроен

У сотрудника есть понимание всех процессов работы, много знаний и большой опыт. Он сам может обучать других, делиться опытом, решать трудные задачи. А также он сильно мотивирован, чтобы продвигать компанию вперед.

Согласно ситуационной теории лидерства, идеально будет применить для него делегирующий стиль управления и позволить сотруднику принимать решения и работать самостоятельно. Он уже уверен в себе, способен профессионально справиться с такой задачей. Ему не требуется контроль и он готов брать ответственность на себя. Важно, чтобы он чувствовал доверие со стороны начальника.

Модель “путь – цель” Хауза – Митчелла

Модель “путь – цель” Хауза и Митчелла основана на уяснении лидером взаимосвязей между путем, который последователь выбирает, и целью, которой он хочет достичь. Эта модель базируется на мотивационных теориях ожидания. Исходная посылка – это предположение, что персонал удовлетворен и производителен тогда, когда есть жесткая связь между усилиями их и результатом работы, а также между результатами работы и уровнем вознаграждения. Идеальный вариант – это вариант, когда вознаграждение соответствует полностью результатам. Модель утверждает, что эффективным лидером является тот, кто подчиненным помогает следовать путем, который ведет к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты лидерского поведения в зависимости от той или иной ситуации.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными.

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных.

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Три ключевых навыка лидера

Любому менеджеру, желающему научиться ситуационному лидерству, требуется овладеть тремя навыками. Стоит отметить что данные навыки очень пригодятся в жизни в целом. Искусство разного подхода к людям может сильно облегчить коммуникации с родственниками и друзьями, поможет вам обзавестись полезными связями. Владение такими навыками покажет ваш высокий эмоциональный интеллект, сейчас это высоко цениться в бизнес среде.

Диагностика проблем сотрудника

Для того чтобы понять какой из 4х стилей управления применять к сотруднику необходимо уметь диагностировать проблемы ваших подчиненных. Для успешного выполнения любой деятельности необходимо чтобы сотрудник обладал необходимыми компетенциями и был заинтересован в выполнении задачи, т.е. замотивирован.

Ваша задача оценить сотрудника на его компетентность и мотивацию (готовность). Ниже приведена схема диагностики сотрудника.

Гибкость

Под гибкостью подразумевается – правильный выбор стиля руководства в зависимости от уровня развития сотрудника (см. 4 типа сотрудника). В целом если вы смогли диагностировать тип сотрудника, то выбрать подходящий стиль лидерства не трудно. Прощу всего воспользоваться данной схемой:

Уровень развития	Стиль руководства
Не может, но хочет	Директивный
Не может и не хочет	Наставнический
Может, но не хочет	Поддерживающий
Может и хочет	Делегирующий

Самое главное не забывать, что с течением времени сотрудник будет переходить из одной категории в другую. Вам необходимо своевременно менять свой стиль управления и пере договариваться с подчиненным.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго. Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр. В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

• автократический, когда руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся на данное время у него информацию;
• автократический, при котором руководитель от своих подчиненных получает необходимую информацию и затем принимает сам решение. Работники включаются на этапе сбора информации. Выработка решений и их принятие осуществляется руководителем;
• консультативный, при котором руководитель делится на индивидуальной основе соображениями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, дабы получить от них предложения и идеи, не собирая их в группу при этом. Затем он принимает решение сам, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет;
• консультативный, когда руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, вместе собрав их. Во время совещания он аккумулирует их предложения и идеи, принимает затем решение, которое может как отражать, так и их вклад не отражать;
• групповой, или совместный, в котором руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, собрав в группу их. Вместе с ним они оценивают альтернативы и вырабатывают и пытаются достигнуть консенсусов в части решения. Роль, при этом выполняемая руководителем, похожа больше на роль председателя собрания, концентрирующего внимание на проблемах и все делающего для того, чтобы рассматривались самые важные аспекты проблем. На группу руководитель не пытается влиять для того, чтобы она его решение приняла, и проявляет готовность выполнить и принять любое решение, приобретшее поддержку у всей группы.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель – подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Стили руководства

По теории ситуативного лидерства существует 4 стиля руководства:

• Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя.
• Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно.
• Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля.
• Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного.

Концепция ситуативного лидерства не предполагает универсального стиля управления, она учит применять различные стили в зависимости от того какой перед вами сотрудник.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» – сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

4 типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также у него должна быть мотивация к выполнению работы. По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

1. Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу.
2. Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника.
3. Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе.
4. Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы.